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| 券商推行专业化服务探析 |
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发布时间：2011-04-27 访问人数：3366 |
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2009年开始的证券营业部大扩容使券商之间的佣金战火上浇油，大幅下降的佣金率和市场成交量让证券经纪业务收入骤然缩水。经历过2001—2005年大熊市的券商经营者们对此好像也未感到有什么意外。经纪业务更市场化，利润去泡沫化已经成为券商老总们共识的大势所趋。表面上看，佣金战起因于新设营业部的开放，其实其根源在于券商专业化服务的缺失。降佣是对券商佣金远超所值的纠正，是对券商经纪业务单一通道服务模式的否定，它的结果不仅是要导致行业垄断利润的消失，还要导致行业竞争内容的升级，导致券商服务模式的转型，导致行业整合的开始。现在，简单地去评估一个地区的平均佣金会降到什么水平是徒劳的，没有券商专业化服务的支撑，一个地区的平均佣金会降到远低于营业部的保本佣金点之下。可是，专业化服务对券商来说实在是太难把握了。国内的券商只有短短二十年粗放发展的历史，让他们去了解客户需要的服务，去评估自己能提供的服务都勉为其难，更别说去组织服务流程了。此时，从基础服务做起，从自己能做到的事开始专业化，当然是实事求是的办法。
一、券商经纪业务专业化服务的任务层面
（一）健全基础客户资料和定期客户回访
2004年证监会推行证券账户的清理工作，强调证券账户的实名制，这为券商的客户服务提供了坚实的基础。账户实名制使券商能把账户和具体的客户对应，从账户查询开始的客户服务才能有出发点。2010年5月证监会所发的11号文再次规范证券公司的客户管理和营销人员管理，使客户到证券营业部的现场开户成为制度约束，证券公司和客户所签订的开户协议有了真实性和资料完整性的保障。即使如此，客户资料的真实完整性还会受到时效性的制约。人口流动、城市建设、通讯升级，这些经济、技术的发展使证券营业部面临动态更新客户资料的困难。证券公司设立专门的客户回访岗，开展定期的客户回访成为客户服务的必要措施。目前，证券公司的新增客户的回访率基本能得到保证，但存量老客户的回访率全国的平均水平未达到三分之一。看来，把客户回访看成是满足监管要求的证券公司并不在少数，而把客户回访看成是专业化服务起点的公司并不多。客户回访不仅能够及时更新和完善基础客户资料，保证服务到达客户终端的渠道通畅，还能避免对非客户的无效服务（客户更换电话号码却未更新资料），最关键的是能得到客户的反馈，了解具体客户的服务需求。因此，无论怎样强调客户资料的健全和客户回访制度都是不过分的。
基础客户资料只能满足对客户身份的识别，它对客户的描述是平面的、静态的。注意提高客户服务水平的公司应该建立更全面的、动态的客户信息系统，这个系统要能介入客户的投资过程，自动跟踪客户的买卖，记录客户的投资结果并形成评价。对评价设定服务提示就更有针对性和及时性了。动态的客户信息系统能更有效地识别客户，帮助客户控制风险，提高投资水平，也使券商和客户的关系更密切。当然，对客户资料保密的责任要求券商在建立动态的客户信息系统时必然有系统读写权限管理。
（二） 客户的分类管理和风险偏好评估
客户对企业的意义就是收入来源的全部，就是衣食父母。对客户的重视程度和重视方式就是企业的服务模式，就是企业的生命力所在。
单一的交易通道模式是无视客户存在的，多少客户来，哪位客户来，都只提供一个交易跑道。做得最好的交易通道商也只能关心到总体客户的流量。当然，这样的模式不需要对客户的了解，不提供交易通道之外的服务。价格战（佣金折扣）是交易通道商的竞争武器和生存模式。按照经济学动态均衡的常识，只要给市场充分的竞争环境，券商进出自由，单一交易通道模式下，在长期内，市场的平均佣金能向券商提供社会平均利润；短期内，大部分年度（非极端牛市时）内，市场的平均佣金将使证券经纪业利润率低于社会平均水平，很多时段市场平均佣金还会低于券商的保本佣金点。一直以来，国外的交易折扣商也讲究通道效率，讲究服务，讲究品牌，国内券商应该没有甘愿当交易通道商的。问题就在于券商现在能向客户提供什么样的增值服务，如何向客户有效传递这样的服务。
一般的生产企业向客户提供标准化的产品，最多是标准化的系列产品，这样有助于厂商的专业化以提供生产效率。但是，投资，特别是证券投资是非常个性化的行为，即使面对标准化的股票，投资者也会选择不同的股票组合，选择不同的股票和现金及其他证券品种的组合。同一时点对同一证券品种，投资者可能做出买、卖、观望三种不同的选择。客户投资需求的过分多样化和个性化使券商的客户服务无从下手，券商视客户增值服务为畏途也源于此。
在这种情况下，对客户进行分类，有选择地根据客户分类向其提供不同的产品和服务可能是唯一解决办法。客户的分类方法取决于券商的统计目标指向，券商一般在年度总收入、利润、成本、市场占有率之间权衡，相应地，券商会统计客户的资产总量、交易总量、佣金费率、是否占用场地资源等数据，以对客户的贡献度进行评估。这样的客户分类其实国内的券商都在做，只是，这样分类的价值取向是静态评估，是事后追认，是站在券商角度的评估方法。
揭示客户贡献潜力的统计可能需要更多的客户信息，包括客户的总资产结构、客户的年龄段、客户对证券市场的认知程度、客户对证券投资可能的时间投入等等。站在客户的角度，根据证券投资占客户所有资产总量的比率（入市率）、根据客户投资周期的长短、根据客户对特殊证券品种的偏好程度进行客户分类可能更有针对性，也就更能有的放矢地维护客户。
从客户端出发的客户分类更强调风险偏好和风险承受能力，这就是客户的适当性管理。适当性管理表面上是评估和管理客户所承受的风险，实质也是帮助客户寻找可能的收益，以便和客户的收益期望相匹配。风险和超额收益在投资理论中是等值的。
对客户的分类方式也会决定券商对客户的服务模式，也就决定了券商的竞争策略。客户分类对竞争中的券商来说也是个性化的选择。
（三）搭建提供服务和投资品种的公司统一平台
客户分类管理的过程也是合并同类项的过程。券商作为服务产品的提供商应该对某些共同的客户需求更敏感。识别和归类这些共同需求并为之提供同一平台上的产品和服务对券商提高经营效率意义更大。
目前，国内券商大部分拥有统一客服热线，拥有公司网站，拥有研究机构和总公司层面的客服部门，这些就是公司统一的客服平台。需要推进和完善的是要有多层次的产品组合（由研究部门和客服部门提供）被展示到旗舰销售平台（客服热线和网站）上，而且这个销售平台能和客户建立对话机制，这一点正是目前券商客服的软肋。研究部门忽视客户的需求，提供的产品创新性和实效性不强，品种过于单一，公司客服电话和网站不能和客户有效对话，不能跟踪客户需求，这些是投资者对所有券商共同的抱怨。在线投资顾问服务，客户资料在所有管理端的及时显示，客户服务的自动留痕并跟踪，客户服务的多部门响应和援助，这些基础设施的建设对券商本来也不是什么困难，只是历来的粗放管理让券商在服务方式上似乎落后了一个世纪。
（四）投资顾问网络建设和客户培训
证券投资的个性化特征使券商统一服务平台注定不能成为客户服务的终点站，券商在投资咨询服务中是不能推行一站式服务的。相反，把统一服务平台视为客户的日常维护平台和后续服务的引桥更合适些。统一服务平台也好比医院的门诊，用以解决日常症候并导入专科治疗。券商要导入的是个性化投资顾问服务。
对投资顾问的定位应该是专业化的客户服务人员。他们既不是客户回访岗的那类的普通客服（与客户的对话采用标准化的问题和答案，有标准化的程序），也不是研究所的分析师（只管出报告，不用和客户对话），他们应该是能够灵活运用分析师的报告向客户解读市场并解决客户个性化问题的治疗专家。
投资顾问也应该有岗位细分以便专业化和提高服务效率。研究所的分析师是根据行业和宏观策略划分岗位的，投资顾问的分工则要从客户的咨询需求类别出发。一般来说，成功的投资者都有相对稳定的投资模式。专注于公司基本面的长线投资、同时关注基本面和宏观经济波动的中线投资、专注于交易技术的短线投资都有大量的成功者。但是，一个成功者很少同时兼用两种交易模式，因为长、中、短三种交易模式不仅互相冲突，而且各自的风险特征和知识经验要求也完全不同。服务客户的最高境界就是培养成功的投资者，当然按照客户的需求特征，按照客户交易周期的风险特征来对投资顾问分岗是合理的，这样也能照顾投资顾问自己的知识结构和业务专长。
券商的客户在地域上应该是充分分散的，投资顾问因为要经常面洽客户，也应该是随客户群而分散的，但投资顾问的专业化分工又需要他们对客户的咨询需求做出选择性响应，这就需要建立一个投资顾问间的联系网络，以提高客户咨询需求的满足率。这个网络也是投资顾问之间分享知识、交流经验、提高学习效率的场所。所以，券商出面组织投资顾问网络是必要的。这个网络中枢建在公司层面还是建在区域中心层面则是可选择的。
券商庞大的客户群必然使客户看上去千差万别，有差别的地方都有核心和边缘的区别。就客户贡献度来说，10%的核心客户贡献公司90%的收入或利润的现象也不足为奇，向核心客户提供贴身的投资顾问服务是当然的。但是，证券市场是依靠成长性定价的地方，成长性会使什么都成为可能。核心客户被市场消灭，非核心客户成长为核心客户在很短的时间就可能实现。对非核心客户的培训远比对潜在客户的营销要意义重大。
作为居民入市率奇高的新兴证券市场，证券投资知识在投资者中的分布是及其稀薄的，投资者的风险识别和控制能力就更谈不上了。况且，近年的市场大扩容和创新产品的不断推出让有投资知识的客户都招架不住了。券商拥有大比率的低端客户而不加以提升是危险的（会因客户被熊市消灭而失去客户），也是可惜的（客户失去财产，券商失去信任）。针对边缘客户的投资者教育和培训并不显得可有可无。即使核心客户，也不是没有再提高的必要，市场新趋势，新产品，新的交易技术对任何人都是需要不断学习的。券商在每一个区域建立一支培训团队，保持客户培训的日常化是必要的。
二、券商推行专业化服务的流程组织
描述任务层面是对专业化服务工作的静态解读，是解决做什么的问题；动态地解读券商对客户的服务模式就是讨论券商专业化服务的流程组织，是解决怎么做的问题。站在券商管理的角度看，对服务流程的组织无非是人员配置的层级管理问题；可是站在客户需求的角度看，对服务流程的组织却是对客户需求的信息采集和响应机制的问题。
（一）客户需求信息的采集系统
一切有效的服务就是对客户需求的满足过程。这个过程是从发现客户需求开始的。券商有对客户开放的几个平台：统一的服务平台，包括服务热线和公司网站；实体的营业柜面；券商雇佣的员工和经纪人。开放的平台上客户可以和券商的雇员对话，可以明确提出自己的服务需求。券商对这样的显性的客户需求容易记录和传递，并能组织与客户需求对应的岗位去开展服务。目前券商提出的全员服务，全员咨询，一站式服务等等口号就是要求自己的员工能对显性客户需求做出立即的响应。
如果客户服务的过程就这么简单，那么，对券商服务的抱怨就不会有如此强烈了。一定还有某些客户的需求被券商严重忽视了。这部分就是客户的隐性需求。如同病人进了医院，在门诊阶段病人明确的主诉如果能描述他自己的症状，这一般是些小病，对这些常见病的治疗肯定不是医院业务的主流。券商的客户，大多没有足够的投资知识，他们和没有医学知识的病人没有什么不同，大部分时候不能准确地描述自己需要什么样的咨询服务。此时，客户的需求是隐形的，有些能被客户自己觉察，稍加引导客户能够自己表达；有些客户自己根本没有意识到，他所处的状态可能离他的知识很远。这种时候医院的服务模式是引入专科主任医生，开展专家服务，甚至是专家会诊。目前，券商对客户的服务一般都还停留在门诊阶段；而开发客户的潜在需求表达，描述客户的隐性需求才可能是券商的主流服务，是券商专业化服务的关键环节。
所以，券商的客户需求信息采集系统肯定不止于静态的资料、表格，可以要求客户主诉。能被客户填写出来的只是显性的客户需求；券商投资顾问的工作环节首先是发现并描述客户的隐性需求。券商所建立的基础客户资料只是医院病历的封面，每次咨询过程的诊断和处方才能成为有效的客户信息积累。客户投资的品种、买卖的时间点、客户对自己持仓的态度、对自己投资知识和交易能力的评价都应该被动态的客户信息系统所记录。券商的客户咨询记录才成为客户信息系统的主体。券商客户服务的自动留痕远不是管理的目的，相反是进一步提供服务的手段。
（二） 客户需求信息的即时传递和任务分配系统
券商开放的服务平台在服务流程中是至关重要的。开放的平台是接触客户的最前端，当然往往是服务流程的任务发起人。无论客户用什么通讯手段（与券商雇员的直接对话、在服务热线上的电话咨询、在公司网站上的电子访问、对客服部门的书面咨询），无论客户向券商那个层级的雇员提出咨询要求（客户可能在营业部柜台上、可能直接到券商的地区投资顾问中心、也可能到券商公司层级的客服部门或者研究部门提出咨询需求），券商都应该能在客户所处的地点和时间发起一个客户服务的任务请求。显然，券商的任何工作岗位包揽这项客服任务，完成一站式服务是困难的，也是不经济的。券商的岗位分工要求客服任务在相关岗位上的传递。所以，客户需求信息的即时传递和任务分配系统就是服务流程的另一个关键环节。客户服务平台上的岗位互相呼叫和转接（特别是服务热线的转接）在技术和管理上是必须实现的。
券商的营业网点在地域上可能非常分散，公司和分支机构可能设置多个层级，雇员岗位可能按区域和层级设置，按前、中、后台分工，但是，在客户提请咨询服务时，所有的雇员岗位应该能立即成为客服任务的发起站点。所有的雇员办公站点应该即时显示客户的基本资料，显示客户的公司内分类（公司可能按属地区域、按客户资产规模—是否核心客户、按客户的风险偏好等等对客户划分类别），显示客服流程下一个任务执行站点的工作状态，并且有权呼叫下一任务站点投入服务流程。很多公司建立了电子的客户服务工作平台，这个平台当然应该连接所有雇员，并且通过与实时交易行情的捆绑在客户端提供访问端口，客户则根据他们在公司内的分类拥有对不同级别客服人员的访问权限。即时视频通讯系统很快会被券商采用，那时，一段客户服务可能在公司的任何一个站点发起，也在那个站点完成，投入服务的可能有多个站点，但客户无需在券商的多个工作站点上移动。券商在一般的服务任务呼叫和任务执行上应该是扁平化的。
当然，对某些特殊客户（核心客户或者潜在的核心客户），或者客户的复杂咨询要求，券商应该设置复杂任务的发起流程和发起权限，雇员参照服务流程规则向有权岗位提请组织这样的服务流程。核心客户要求参与上市公司的调研，集团客户要求专题的投资报告会，这一类的复杂任务还是需要组织专门的服务流程的。很多时候服务流程需要客服任务分配岗的介入。公司应该划分客服任务的类别，并且规定相应类别的管理权限，客户的服务需求由公司雇员归纳为相应类别的客服任务，在客户服务平台上传递。
（三）投资咨询任务的执行系统
从广义的客户服务概念上来看，整个券商公司就是一个客户服务任务的执行系统，客户需求信息的采集和传递只是这个系统的环节。而狭义的客户服务只指接受客户的投资咨询。非专业投资咨询方面的客户问题应该在券商开放的服务平台上就被“一站式”解决，专业的投资咨询类问题才被传递到投资顾问站点。投资咨询任务的执行系统其实就是投资顾问的配置和管理。
投资顾问的配置首先是客户就近原则。所以，在券商的柜面也就是基层营业部必须配备投资顾问，配置人数取决于营业部的客户数和资产规模。当然，营业部层次配置投资顾问不仅存在规模经济的问题而且存在投资顾问无法分工，投资顾问知识经验可交流范围狭窄的问题。公司规模大的券商都有分公司，分公司是券商的地域业务管理和协调中心，在分公司层面设立投资顾问中心是最优选择。分公司的投资顾问中心向营业部的投资顾问提供技术支持，提供直接增援，提供交流培训。分公司和营业部的投资顾问组成了券商开展区域客户服务的基础网络。
总公司层面也应该存在客户服务部门，以协调全公司的客服工作，主要是制定公司的客服战略，审批大型客服计划的流程，检查咨询服务的合规性，维护公司层面的大型客户。这个部门当然也有公司级的投资顾问管理中心，它是全公司投资顾问网络的中枢。投资顾问管理中心也负责整个公司投资顾问网络与研究所的对接。研究所的研究员希望保持研究成果的客观性，信息隔离墙制定也要求研究所相对独立于客户。而且，研究所的成果偏重学术性和技术性，和客户需要的投资策略报告还有差距。即使研究所直接形成投资策略报告，也需要投资顾问中心的解读和删减，以便提高报告送达客户并为客户接受的效率。投顾中心也会向研究所反馈普遍存在的客户需求，提高研究所报告的及时性和适用性研究所的报告一般针对宏观策略和行业公司，较少关心阶段性的市场技术面，而投资顾问中心正好可以弥补这一缺陷，从市场技术面出发筛选契合客户实用的投资报告。
券商对投资顾问的管理考核是岗位考核的难点。咨询服务难以被量化，个人绩效也难以在公司的某项业务中体现。但是，投资咨询的服务覆盖面和服务水平又实实在在的影响公司客户的盈利面和客户满意度。对投资顾问的考核应该从留痕的工作量、所服务客户的满意度、直接指导客户的业绩等方面综合考核。因为投资顾问的专业技术岗位属性，对他们也可以设定专业技术职级，实行技术职级和岗位工作量的双重考核。
（四）客户服务的评价和跟踪系统
券商在客户服务流程中设置服务评价和跟踪系统有这样几项意义：第一，保证服务流程的适当性和合规性；特别是复杂的投资咨询任务需要有权岗位的审批程序，需要把任务向适当的岗位分配以提高服务效率和服务水平，需要检查任务执行过程和服务内容是否与信息披露规则和投资咨询规则相冲突，等等。第二，保证服务流程的完整性；每一段咨询服务从发起到完成必须在适当的岗位上被完整的执行，流程的安排失当和内容的遗漏，或者客户主观上的不满足都应该能被系统检测到并安排补救措施，向客户提供进一步的服务。第三，保证客户服务人员的勤勉尽职，提高服务岗位考核的客观性服务评价和跟踪系统的留痕和评分形成对客户服务人员的激励，成为岗位考核的客观依据。第四，提供客户需求再开发的空间；客户在被服务过程中的对话和对服务的评价或者不满，甚至投诉，都包含着进一步的客户需求信息，特别是待开发的隐性的客户需求，也就包含着券商的新商机。第五，提供服务人员的培训素材，提高券商整体服务水平；典型的客户服务片段，不管是成功的还是失败的都是现成的培训案例，服务评价和跟踪系统的定期汇总和摘录能提供精彩的教材，促进员工的相互借鉴和自我提高。服务流程的评价和跟踪系统至少应该具备的框架或者组成模块：
1、每一个服务片段的客户自动评分系统。券商一般都在柜面服务中安装了这个系统，但券商对客户开放的平台远不止柜面。在服务热线和网站上后缀这个系统，在投资顾问的电话和电脑站点上外挂这个系统同样是必须的。这个系统不仅应该给出评分等级，而且应该根据岗位服务内容给出供客户参考的评分标准，以提高客户打分的责任心和准确度。
2、客户服务片段的留痕记录。记录的媒介和完整度取决于服务的内容和服务的分类定级，也取决于客户访问时所使用的通讯工具。越趋于标准化的服务内容使用的记录媒介就越简单，相反，分类定级高的复杂的客户服务任务应该使用音频或视频的记录，以便评价、跟踪和摘录。在留痕记录开始前应该向客户声明服务过程将被记录。留痕记录的定期摘录和清除应该有权限设定并生成表格化的报告。
3、表格化的客服任务传递台账。这个台账表格随客户到访生成，随客户在岗位上的流转被传递。台账内容至少包括到访客户姓名、初始接待岗位和雇员姓名、客户申请服务的分类或级别、任务的分配岗位、任务的留痕媒介编号、是否有延伸服务需求和派生的服务任务、任务完成人的确认签字、任务的责任部门和主管姓名等，客户自动评分系统和客户投诉系统的相关内容应该链接到这个台账上。这个台账是客服岗位考核的依据之一。
4、客户投诉处理系统。客户投诉是对失败的客户服务案件的披露，对券商的服务改进有典型意义。即使是不当投诉或错误投诉，其处理过程也是对券商服务流程中存在不足的快速检索。所以，投诉处理系统不是一个消极应对的系统，相反，应该把他当作一个积极的，建设性的系统来设置。投诉处理系统应该有明确的受理、处理、督办、反馈和回访的工作流程和岗位分工。对投诉案件也应该建立客户投诉处理台账，记录案件事由、处理流程、处理结果以及对相关责任人的奖惩。客户投诉处理系统在券商的每个管理层级上都应该设置，分支机构有责任上报典型案例。公司层面的客户投诉处理中心负责对投诉案件的定期报告和汇总分析。从客户投诉案例出发容易发现公司管理和服务中存在的普遍问题，也容易发现客户普遍未被满足的服务需求，拓展客户服务的延伸空间。所以，客户投诉处理系统作为客服流程的重要模块应该与其它模块建立链接。公司所有的服务流程台账和客户评分表格上都应留有“是否需要投诉”选择项，让客户自动启动投诉程序。
（作者为海通证券安徽分公司总经理 博士） |
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