2015年中国A股市场股指剧烈波动，交易量剧增，佣金收入暴涨，同时“一码通”迅速实施、一人多户政策放开，一时间出现开户难，券商没有动力也没精力去讨论网点转型。但价值迟早都是要回归的，2016年伊始, A股市场交易量急剧下滑，证券公司分支机构改革转型再次成为一个不可回避的话题。

    （一）转型是提升券商经纪业务竞争力的唯一方法

    2015年中国券商经纪业务创造了历史，赚得盆满钵满，成为中国经济中为数不多的亮点。但客观而言，券商的经纪业务靠天吃饭、服务手段有限、业务范围雷同等情况并未明显改变，而且由于佣金费率下滑、一码通推广，内地中小券商经纪业务窘境凸显。具体表现有：多数网点盈利模式单一、创新业务发展缓慢，无法根本缓解传统经纪业务经营压力；现场交易市场份额下滑明显，人员、场地、费用等经营成本压力增大；员工年龄、知识结构老化，学习能力和动力不足，整体素质难以适应创新业务发展步伐；客户服务工作多停留在电话回访、佣金打折、赠送小礼品等初级层面，无法满足客户多样化的需求；在创新业务开展过程中与公司总部部门合作、协调不多，创新业务推进后劲不足，等等。

    冰冻三尺非一日之寒，究其原因主要有：一是多数券商分公司职能定位不够清晰，不能适应市场环境变化和业务管理需要。分公司作为一级经营单位，在人员调配、费用分配、考核激励方面缺乏自主权，多以传达总部方针为主，难以充分利用资源调动辖属营业部的积极性，在对辖属营业部的管理、业务督导和提升区域竞争力方面未能发挥应有作用，未能在创新转型、应对区域竞争方面发挥应有作用。二是分支机构的组织架构和人员配置不合理。分支机构中后台人员较多，直接面向客户的前台人员严重不足；人才引进、储备与退出机制等人才管理体系有待完善，人才梯队建设落后于业务需要，优秀人才短缺，人员逐步老化，缺乏活力和闯劲，业务发展受到制约。三是以存量提奖为核心的考核激励机制不尽合理。分支机构目前的考核激励主要以利润提成为主，以项目提成和日常薪酬为辅，员工收入与市场行情、历史累积的存量关联度极高，不能有效体现当年增量，不能充分反映营业部的付出。大小营业部、大小年区别明显，干的好不如基础好。四是相当多分支机构分配普遍存在吃大锅饭现象。多数券商对分支机构负责人的考核科学性不足，末尾淘汰机制并不普遍，关闭分支机构更是鲜见；部分分支机构安于现状，缺乏进取心和危机感，冲劲不足，创新转型迟缓。五是总公司与分支机构的协同效应不足。总部业务部门缺乏考核抓手，难以充分调动分支机构业务人员的积极性；同时分支机构也缺乏总部的业务指导和支撑，未能充分发掘区域经济的创新业务机遇。

    有鉴于此，证券公司有必要大力推进营业网点转型，全方位打破现有的组织架构、人员结构、知识结构、盈利结构、运营体系等既有状态和路径依赖。

    （二）转型是适应资本市场发展和客户需求变化的必然

    随着资本市场的发展，资本市场的结构和环境已经发生了质的变化，主要表现为：多层次资本市场已经形成，股转系统（新三板）家数直逼五位数，创新分层已箭在弦上，市场地位不断提高；以地方股交中心为主的区域市场初具规模，以券商柜台和机构报价系统为主的五板逐渐成熟；证券的内涵和外延不断扩大，公司债扩容、金融债放开、ABS发展，金融产品极大丰富；机构投资者发展迅速，公募基金规模增长，私募基金异军突起，一段时间呈爆发式增长；人才、技术、资本等生产要素价值不断显现，中产阶级资本积累完成，财富管理需求日益多元化；移动终端快速普及，电子商务深入人心，产品和服务的提供逐渐向线上集中。

    然而，券商现有的经纪业务发展模式是以散落在各地营业部为核心经营主体，以营业部负责人、核心营销人员个人能力为主的运营架构，分公司的管理、协调、指导和总部支持、服务、管理为辅。多数券商的经纪人和营业部投顾只服务单个营业部，客户归属于某一个营业部，分支机构之间、分支机构与总部业务部门之间、客户之间都存在着明显的裂痕。该模式较好地适应了证券市场发展初期以零售客户以及股票交易为主的市场结构和经营环境，但券商现有经纪业务发展模式已经难以适应新的市场环境，分支机构的改革转型势在必行。分支机构必须通过加快改革转型，充分利用总部力量、发挥各种牌照价值、激发分公司活力、集中和优化存量资源，打破壁垒，打通途径，适应市场环境和客户需求的变化。广发证券的理财微店、九州证券经纪宝等就是很好的尝试，值得借鉴。

    （三）转型是应对牌照放开和互联网金融发展的需要

    分业经营虽然仍是一条法律原则，但近年来银行、保险、信托等金融同业已经通过各种方式进入资本市场，在实务操作方面，光大、平安、中信、兴业等金控集团的蓬勃发展早已证明了集团作战的优势；在监管政策方面，已陆续放开了银行、证券、保险、信托的资产管理、债券承销、并购、股权投资等业务牌照，未来还可能进一步放开经纪、股票承销等牌照。证券公司原有的牌照资源价值已经日益消散，未来将主要依靠客户基础、专业能力、综合服务能力和资本实力进行竞争。

    同时，随着互联网技术的发展，互联网金融对证券公司原有商业模式形成巨大冲击。国金、中山、华泰等部分券商已经较快使用了互联网技术对业务流程和产品体系进行了全面改造，效果显著，实现了经纪业务市场份额的持续、快速提升。西藏同信、湘财证券等中小券商发力互联网金融，已与部分大型互联网企业展开了排他性的战略合作，具备了一定的先发优势。此外，以BAT为代表的拥有海量客户基础的互联网企业及其他机构正在通过并购或技术、产品创新，全面向证券业务渗透。笔者虽身处内地，但当地两家券商近几年对互联网金融也高度重视，尝试与万德资讯开展战略合作、与科大合作完善服务体系、间接开展P2P业务。但由于互联网金融具有高度的规模效应和马太效应，以及企业自身的区域位置和稳健经营的价值取向，效果并不明显，与一流券商的差距有进一步拉大趋势。因此，有必要加快实施互联网金融战略，加快分支机构改革转型，利用非常有限的过渡期，建立起新的核心能力，应对日益激励的市场竞争。

    二、证券公司分支机构改革转型的主要措施

    虽然，按照监管规则的规定分公司和营业部都属于分支机构，并无差异，但基于前期分公司作为营业部区域管理机构的监管定位和中国人的传统思维，目前，多数券商保留了分公司区域管理职能，并在此基础上赋予了更多的职责。其实监管的逻辑也是认为分公司要强于营业部，如明确授权分公司直接承做新三板业务、拟要求分公司设置专职风控合规岗位。分支机构改革转型的重点就是要充分发挥分公司作为经营单位的活力，强化分公司统筹管理能力和资源整合能力，改变营业部单打独斗的不利局面，提升公司在分公司所在区域的各项业务竞争力，充分发掘区域经济的市场机遇。尊重分公司贴近营业部、贴近市场、贴近公司的现实，推动总部部分管理职能向分公司下沉，发挥分公司区域资源协同作用、强化区域业务开发能力、提高区域管理效率。

    适应技术发展进程，充分运用现代通讯技术手段，加速传统业务的集中化和网络化，压缩单个营业网点中后台规模，实行运营、财务、IT、服务、行政的后台统一集中（可以是区域集中，也可以是公司总部集中）。通过后台集中统一，既可以释放分支机构一线存量资源，使资源向前台、向业务条线倾斜（如C型网点的合规岗、技术岗由A型营业部或分公司负责）；也可以进一步加强管理，强化后台的管控能力，降低运营风险。在一个二三线城市有多家经营范围相同、业务规模相当、职能定位相近的营业部，是对资源的一种极大浪费；很多营业部都会也应该陆续将营业部信息技术等级从传统的A类降至B类甚至C类。

    具体而言，一是丰富分支机构从业人员的考核内容。改变以往简单的与客户开户数、客户交易量、产品销售量挂钩的绩效考核制度，全方位考核业务人员的专业水平和服务能力，如增加对客户服务水平、行为合规性、服务适当性、客户满意度的考量；逐步建立绩效收入与客户资产保值增值挂钩机制，尝试账户管理服务，最终实现代客理财；合理划分营销关系和服务关系，业务开发和综合管理，营销产品和提供服务的贡献；逐步放开营业部中后台管理人和负责人参与提成，分享发展成果。二是坚持双向考核，鼓励业务协作。按照利益共享、风险共担和模拟市场化的原则，建立健全业务协同和客户服务联动机制。无论是分支机构开展的大投行、资产管理、固定收益、信用交易、期货、基金、直投、国际业务，还是各业务部门开展的经纪类业务或本部门业务范围外的其他业务，均可以按照独立承揽和业务协同的模式参与提成。三是尊重历史因素，坚持效率优先原则。分支机构绩效考核中，需要适度考虑营业部业务存量，但更要鼓励工作创新、激励业务拓展，充分反映市场占有率增长、利润增幅、新增客户等，充分调动员工的主观能动性。

    （四）明确总部职能部门权责，为分支机构改革提供强有力支持

    分支机构改革转型的主体虽然是分支机构，但成功的关键因素在于总部相关部门。任何改革都不是一蹴而就的，都需要有一定的变化，都会触及到利益。券商总部各有关部门要充分认识到推进分支机构改革转型工作的重要意义，不断增强主动服务、资源共享意识，防止牌照部门化、管理权属部门话语权过大等现象。特别是经纪、信用、投行、新三板、资产管理等业务部门，应指定专门联系人或团队，对接各分公司相应的业务团队，负责日常沟通和指导；制定具体方案强化对参与改革试点分公司的业务支持与指导，包括但不限于：根据分公司的要求，对分公司相关业务团队的工作业绩进行量化的考核和评估；对分公司各业务团队进行全方位的业务培训和指导；明确总部与分公司利益分享的相关机制，从收入上切实可行地支持分支机构的转型发展。同时，总部相关职能部门要简政放权，对公司目前经营管理和业务拓展中协同配合难度较大、响应速度较慢、审批程序繁杂的流程进行优化，提高业务响应速度和协同能力，降低运营成本，提高管理效率。职能部门应将管理的重点转移至明确相关职能管理的要求及规范标准上来，并可就分公司相关职能的内部管理运营提出指导意见，在此基础上将包括部门设置、岗位设置、内部管理架构等相关管理自主权下放至分公司。要真正的实现以客户为中心进行内外部资源整合配置，进行管理、业务流程调整；借鉴中泰证券、招商证券的成功做法，在总部设立业务协同部门，合理交流业务信息，积极协同各方资源，实现收益共享和风险共担。

    （五）加强专业化团队建设

    科学技术是第一生产力，人是金融企业的核心竞争力。一是着力提升一线人员素质，培养专业的人才队伍。全能型投资银行分支机构一线业务人员和以往传统通道业务人员在工作内容上有着本质区别，需要根据不同客户的投融资需求、财务状况和风险偏好等方面因素提供全方位、个性化的解决方案，这就需要服务人员对多元化的证券市场和证券业务有清晰的认识，对各种金融产品、业务的差异性有清晰的判断。通俗来讲，起码是半个投行人。具备此类技能的人才队伍光靠营业部的培养还远远无法实现，需要公司从战略发展角度建立完备、科学的体系化人才培养机制。除了在招聘环节上提高标准，进行有针对性的专业人才选拔，还可以采取全程参与投行项目、邀请投行专家进行培训、鼓励投行人员到营业部挂职等多种方式。同时，要逐步打破官本位机制，将收入与职位脱钩，减少营业部优则到总部现象，接受员工收入高于部门负责人甚至高管，与业绩贡献相称的收入上不封顶。二是不断提高人力资源管理水平。人才是证券公司最重要的资源，是证券营业部实现转型发展、提成专业服务能力的关键。如果说能进能出、能上能下、能奖能罚的用人机制对国企背景的券商暂时比较难，至少应当实现定岗、定员、定薪，让大家明白自己的职责、价值；至少要保障绩效考核的基本公平、公开和公正性，让大家知道自己差距在哪里，如何有针对性的提高绩效；至少要明白公司人力资源情况、行业地位、薪资水平，知己知彼、百战不殆；至少应具备基本的礼仪规范、基础的表达能力、基本的证券知识，并将专业、职业、敬业作为发展方向。三是分支机构改革转型通过释放后台人力资源，有效充实前中台业务团队，助力向创新业务的转型。在实施过程中，各分公司应通过组织架构的调整，逐步消除分公司本部与辖属营业部的区域管理壁垒，加强零售及机构业务拓展、渠道拓展、财富管理等专业化团队，配合考核关系、费用管理方式调整，实现业务与职能条线的垂直专业管理，提升业务拓展及客户服务的专业能力。

    马云的金融帝国已然成型，私募的市场良莠不齐，银行大而不倒，经济改革举步维艰。时不我待，不进则退，有梦想的券商都应当认识到：推动分支机构改革转型，优化存量资源配置，解决公司人员结构及产品服务提供能力与客户需求不相匹配的问题，符合国家关于推进供给侧结构性改革的总体方向，对于券商的未来发展具有全局性意义。在此种背景下，仅仅压缩营业面积是远远不够的，券商必须也只能发挥优势、长处，才有可能与之比肩，而将证券营业部打造成覆盖证券经纪、资产管理、投资银行、期货、基金、股权投资、境外经营等业务的全功能性的现代投资银行几乎是唯一的选择。分支机构兴，则证券公司兴；分支机构强，则证券公司强。

(作者单位：国元证券股份有限公司)