范圣兵

　　证券公司营业部转型是一个老生常谈的话题，但却从来没有如此迫切过。多年以来，虽然我们一直在喊“狼来了”，但营业部在“牌照经营”的庇护下，一直在享受着不成熟市场投资者高换手率、高佣金率所带来的超额垄断利润。再加上周期性行情和证券公司的盈利宽延期政策，证券营业部多数都活了下来，而且活得还不错，转型动力明显不足。但如今，网点设立放开、佣金自由化、非现场开户的全面推广(俗称“三放开”)和互联网大佬的介入等监管环境的变化导致证券营业部原有经纪业务模式难以为继，证券业务国际化、互联网化、市场化导致证券营业部承载的职能已经发生根本变化，融资融券、港股通、期权、权益互换等创新业务逐步落地促使营业网点的业务范围不断扩大，证券网点转型不再只是一个选择题，而已成为生死攸关的重大课题。
　　近年来，随着融资融券、股指期货、OTC、新三板、股票质押等新业务的推出，以及各家证券公司差异化创新业务和产品的涌现，部分营业部创新业务风生水起，但大多营业部仍然局限于传统收入结构和营销手段，网点运作模式、经营管理水平、人才队伍结构等均不能适应市场环境的新形　　势和新变化。具体表现有：多数网点盈利模式单一、创新业务发展缓慢，无法根本缓解传统经纪业务经营压力；现场交易市场份额下滑明显，人员、场地、费用等经营成本压力增大；员工年龄、知识结构老化，学习能力和动力都不足，整体素质难以适应创新业务发展步伐；客户服务工作多停留在电话回访、佣金打折、赠送小礼品等初级层面，无法满足客户多样化的需求；在创新业务开展过程中与公司总部部门合作、协调不多，创新业务推进后劲不足，等等。鉴于此，证券公司有必要大力推进营业网点转型，全方位打破现有的组织架构、人员结构、知识结构、盈利结构、运营体系等既有状态和路径依赖。
一、优化网点管理架构，充分发挥分公司资源整合作用
　　虽然，按照监管规则的规定分公司和营业部都属于分支机构，并无差异，但基于前期分公司作为营业部区域管理机构的监管定位和中国人的传统思维，目前，多数券商保留了分公司区域管理职能，并在此基础上赋予了更多的职责。在混业经营的趋势下，证券行业正处于加速创新阶段，但原有营业部多数难以迅速转变，适应发展需要。因此，证券公司应顺应大势，调整营业网点管理架构。一是尊重分公司贴近营业部、贴近市场、贴近公司的现实，推动总部部分管理职能向分公司下沉，发挥分公司区域资源协同作用、强化区域业务开发能力、提高区域管理效率。二是转变对营业部的传统定位，重新考量分支机构和经纪业务的关系，可考虑由专门的机构、渠道管理部门对分支机构的设立、考核、业务、人员等进行统一管理。三是资管、投行、场外、信用、销售等业务板块，以及人财物、合规风控均可对分公司进行垂直管理，且以业务推动、协调为准，避免经纪业务管理部门和其他业务之间的重复管理问题。四是适应技术发展进程，充分运用现代通讯技术手段，加速传统业务的集中化和网络化，压缩单个营业网点中后台规模，对财务、技术、风控等进行区域集中，释放更多人力资源。五是总部层面应不断优化业务流程，加强业务指导，如下放一些交易权限；分公司层面应加大资源协同，形成业务合力，如统一财务人员、开展集中营销；营业部层面应优化网点布局，差异化经营，如同城只保留一家A型营业部，共享信息通道；证券、信托、期货集中办公，相互支持。
二、全面梳理业务流程，以客户为中心再造公司组织架构
　　在一个开放的市场中，企业的竞争归根到底是效率的较量，金融企业的竞争力则主要取决于管理水平、人员素质、资金实力、激励机制和业务范畴等因素。
　　一是搭建集中统一的营销平台，形成业务合力。证券公司作为一个实体存在，也应当遵循市场经济的基本规律，按照人财物、产供销的模式搭建组织架构。对于一个证券公司而言，特别是对于中小券商，如果场外、资管、投行、信用、固定收益等各个业务板块都按照小而全的模式分别建立各自的营销队伍、客服体系是十分不经济的。
　　二是全面梳理公司制度流程，按照“合规、精简、有效”的原则完善公司制度体系。按章办事是依法治国在企业的具体体现，制度得不到执行比没有制度更可怕，制度不科学而影响效率的现象在现代金融企业应该杜绝。在公司基本管理制度层面，删除过时、过严、过细条款；在具体规章，特别是流程层面，应明确责任，细化流程，提高制度的可操作性，减少扯皮，节约资源，提高效率。
　　三是丰富公司产品和服务体系，满足客户不同需要。世界上没有两片相同的树叶，也没有两个相同的客户。作为金融企业，当然应以客户需求为中心，不断加大产品研发和引进力度，不断丰富产品和服务体系。就产品而言，除股票、基金、债券之外，应大力配置收益权凭证、银行理财产品、有预期收益的资管计划等固定收益产品；就服务而言，除股票代理、推荐上市、资产管理等传统业务外，应大力推动并购重组、场外挂牌、定向融资、套期保值、量化交易等新业务的发展。公司应根据客户需求设计不同风险特性、不同服务内容、不同收费模式、不同交易结构的产品和服务；扩大与金融机构的合作广度和深度，建立金融产品评价筛选体系，开发引进多种类别的优质金融产品，实现客户服务产品的全市场覆盖。金融超市就应当琳琅满目，有节奏、有目的的推出各种产品。一个全国性大型券商不代销其他机构金融产品，不仅让人难以理解，也会失去客户黏性。当前，尤其是要充分运用受益凭证的吸储功能，突破保本禁令、私募门槛。
三、完善绩效考核体系，充分发挥指挥棒的指引作用
　　科学技术是第一生产力，人是金融企业的核心竞争力。如何最大化的发挥人的主观能动性，创造更多的价值，关键在于绩效考核的科学性。
　　一是丰富分支机构从业人员的考核内容。证券营业部要想实现从通道业务向全方位综合金融服务的转型，必须要建立与之相适应的绩效考核和奖惩机制。应改变以往简单的与客户开户数、客户交易量、产品销售量挂钩的绩效考核制度，全方位考核业务人员的专业水平和服务能力，如增加对客户服务水平、行为合规性、服务适当性、客户满意度的考量；逐步建立绩效收入与客户资产保值增值挂钩机制，最终实现代客理财；同时应合理划分营销关系和服务关系，业务开发和综合管理，营销产品和提供服务的贡献，不可偏废一方；逐步放开营业部中后台管理人和负责人参与提成，分享发展成果。
　　二是坚持双向考核，鼓励业务协作。按照利益共享、风险共担和模拟市场化的原则，建立健全业务协同和客户服务联动机制。无论是分支机构开展的大投行、资产管理、固定收益、信用交易、期货、基金、直投、国际业务，还是各业务部门开展的经纪类业务或本部门业务范围外的其他业务，均可以按照独立承揽和业务协同的模式参与提成。但也要防范可能存在的道德风险。
　　三是着力提升一线人员素质，培养专业的人才队伍。全能型投资银行分支机构一线业务人员和以往传统通道业务人员在工作内容上有着本质区别，需要根据不同客户的投融资需求、财务状况和风险偏好等方面因素提供全方位、个性化的解决方案。这就要求服务人员对多元化的证券市场和证券业务有全面的认识，对各种金融产品、业务的差异性有清晰的判断。通俗来讲，起码是半个投行人。具备此类技能的人才队伍光靠营业部的培养是是难以实现的，需要公司从战略发展角度建立完备、科学的体系化人才培养机制。除了在招聘环节上提高标准，有针对性的进行专业人才选拔，分支机构特别是分公司还可以采取全程参与投行项目、邀请投行专家进行培训、鼓励投行人员挂职等多种方式,提高人员队伍素质。同时，要逐步打破官本位机制，将收入与职位脱钩，减少营业部优则到总部现象。
　　四是不断提高人力资源管理水平。人才是证券公司最重要的资源，是证券营业部实现转型发展、提成专业服务能力的关键。如果说实现能进能出、能上能下、能奖能罚的用人机制对国企背景的券商暂时比较难，至少应当尽快实现定岗、定员、定薪，让员工明白自己的职责、价值；至少要保障绩效考核的基本公平、公开和公正性，让大家知道自己差距在哪里，如何有针对性的提高绩效；至少要明白公司人力资源情况、行业地位、薪资水平，知己知彼、百战不殆；至少应具备基本的礼仪规范、基础的表达能力、基本的证券知识，并将专业、职业、敬业作为发展方向。
　　五是充分调动分支机构负责人的主观能动性。如果说营业部是公司安放在各地的螺丝钉，那么负责人则是螺丝帽，螺丝钉能不能发挥作用最后还是靠负责人。兵强强一个，将怂怂一堆。末位淘汰不一定是最好的，但没有压力也就不会有动力，过于放任肯定不是最好的。
四、加强中后台管理，为前台业务发展保驾护航
　　兵马未动，粮草先行。要想分支机构在一线能打硬仗、常打胜仗，必须有一个强大有力、高效专业的中后台支持体系，合规风控、客户服务、运营保障一个都不能少。
　　一是充分运用现代技术，打造互联网模式下的统一运营、统一服务体系。财务、风控、技术、客服等中后台要向区域甚至总部集中运营，以统一标准、节约资源；对普通、基础业务和零售客户简化业务流程，大力推广业务非现场化和服务营销一体化，通过互联网实现覆盖；营业部主要侧重于高净值客户和机构客户服务，侧重大投行、新三板等创新业务和高风险业务，同时扮演营销终端、宣传平台、地方联络的角色；加大对大数据的分析运用，CRM和KPM齐头并进，通过标准化服务进行覆盖，从而实现将营业部服务资源从繁杂的零售客户服务过程中解放出来。
　　二是打造财富管理支撑体系，提升运营保障效率。财富管理不是空中楼阁，要帮助投资者实现资产的保值增值，必须要有一个强大的运营保障体系作为支撑。最有效的办法就是通过一个高效、集中的技术平台，将客户、营销经理、理财顾问、产品、服务、资讯等因素串联起来，既能满足监管要求和管理需要，又能满足理财顾问和营销经理的业务拓展；既可搜集客户信息，又可传播资讯和投资建议；既可以进行绩效考核，又可以进行产品设计。而证券公司现有业务支持平台主要面向传统的代理证券交易、简单金融产品销售等业务，尚无法适应财富管理业务的发展。证券公司应当建立全功能账户体系，打破目前客户各类型账户和资金相互割裂的现状，开展多样化的账户管理，实现一个客户一次登陆全景展示所有资产，为客户提供便利；进一步完善 CRM 系统，建立完备的客户信息及资料库，全面覆盖基本信息（年龄、资产、工作性质、学习、产品需求等）、风险承受水平和风险管理能力等客户资料，并据此设计多层次的投资者分类机制，从定量、定性两个方面进行客户适当性评估；建立理财人员工作与管理平台，并与 CRM 系统和产品管理系统打通，提升营销服务工作效率；将后台数据与绩效管理系统对接，支持员工绩效考核和薪酬管理；完善风险监控和管理系统，建立辨识及追踪管控异常或可疑交易的管理机制，以及高风险客户往来交易管理机制。
　　三是建立健全风控合规体系。证监会已明确表示，监管部门是合规中心，证券公司是风控中心，监管不能替代券商进行风险控制。财务、技术、交易大集中后，传统经纪业务的风险基本可以忽略不计。但随着创新转型的推进，分支机构所面临的风险种类与复杂度也大幅上升，尤其在衍生品、结构化产品及场外、表外业务方面，点多面广，隐蔽性强，防控经验不足，难度倍增。因此，证券公司应当积极培养并引进具有较强专业能力、国际投行背景的风险管理人才，根据创新业务发展步伐将有限的风险管理资源向风险建模、风险识别、风险缓释等较高技术要求领域倾斜，努力建立立足于数学模型、数学积累的量化风险管理体系，而不是简单汇总、罗列持仓情况或对比监控指标；建立跨业务条线的风险监控与管理体系，围绕公司整体的风险偏好确定相匹配的信用风险、市场风险、流动性风险等各类风险的承受度和风险限额，进行实时监控预警，而不是拍脑袋制定几个自己都不关注的指标或所谓流程；逐步强化分公司的风控合规管理职责，淡化营业部网点风控合规职能，加大检查频次和惩罚力度，防范道德风险和操作风险，而不是简单片面的“一票否决”或“法无明文规定即可为”。
　　金融行业既有共性也有区别。马云无疑推动了中国银行业、基金业的变革，阿里的触角早已伸向了证券，恒生的半只脚已经踩入了券商的大门，互联网证券公司即将成为现实。在此种背景下，仅仅压缩营业面积是远远不够的，券商必须也只能发挥优势、长处，才有可能与之比肩，而将证券营业部打造成覆盖证券经纪、资产管理、投资银行、期货、基金、股权投资、境外经营等业务的全功能性的现代投资银行几乎是唯一的选择。最后套用一句被滥用的话，营业部兴，则证券公司兴；营业部强，则证券公司强。

（作者单位：国元证券股份有限公司）